Jak změří manažer svoji „důvěru“?

„Ukazatel důvěry nám oproti minulému období výrazně klesl nebo vzrostl“, tvrdí často ekonomové. Ekonomové mají pro důvěru stanovenou početní hodnotu, která jim ukazuje, jaká je důvěra mezi lidmi, tedy spotřebiteli na jedné straně, a obchodníky na straně druhé, a která vypovídá o tom, jak se zvyšují zisky. A co obchodní korporace a manažeři jsou schopni si sami vypočítat hodnotu důvěry, která má vliv na jejich příjmy? A je důvěra vůbec měřitelná?

Výkladní skříň nedůvěry

„Tak začneme“ je nejhorší úvod porad v obchodních korporacích. Slovní spojení „tak začneme“ je nositelem prázdnoty a odráží v sobě nekoncepčnost a neschopnost začít. Řečník a vůdce porad neví jak poradu uchopit, jaká bude její náplň a marně přemýšlí, jak celou poradu povede a zvládne. Celková nekoncepčnost a nestanovení konkrétních cílů na úvod založení obchodní korporace vede k tomu, že chybějící strategie se nastavuje na poradách a to tak, že porady se pořádají nejen „pravidelně“, ale jsou také „dostatečně“ dlouhé, aby zakryly a přehlušily manažerskou nepřipravenost vést a řídit obchodní korporaci. Porady se přerušují a odkládají a nakonec z nich zaměstnanci a podřízení odcházejí, aniž by věděli nějaký výsledek a po poradě se znovu sami setkávají, aby si vůbec vyjasnili, co měla vlastně porada vyřešit a jaký byl z ní výstup.

O efektivním vedení porad se budu podrobněji zabývat v jednom z příštích článků toho to blogu. Po takových to poradách nastává na pracovištích chaos a zmatek mezi zaměstnanci je vyvolána nedůvěra uvnitř samotné obchodní korporace. Tato vnitřní nedůvěra má ovšem za druhotný následek nastavení a vznik nedůvěry další a to vnější. Vnější nedůvěra mívá daleko horší zakončení, protože její cílová skupina jsou dnes velmi nedostatkoví klienti, na které se přenáší chaos a zmatek zevnitř obchodních korporací. Zaměstnanci najednou neví, jak klienty informovat o aktuálním stavu jejich obchodního případu, a tak buď se nechávají zamlčovat, nebo informují nepřesně a zkresleně. Výsledný klientův dojem je potom takový, že zvažuje, že přejde ke konkurenci, o které do této doby vůbec nepřemýšlel.

Důvěra snižuje náklady                                                                                                    

Podřízení zaměstnanci, kteří cítí, že nejsou stanovena a nastavena pravidla firemní kultury, tedy vedení a řízení v obchodní korporaci a že jejich nadřízení manažeři tápou a zakrývají svoji neschopnost, tak sami následně přispívají tím, že procesy a postupy začínají nabírat na zpoždění a výstupy jsou v nedohlednu. První a základní vlastností důvěry je její rychlost. Efektivní zaměstnanec, který zná nastavenou strategii, tak jedná rychle a přesně. Opakem je situace, kdy neví jak postupovat a musí se ptát starších kolegů nebo středního managementu, jak má pokračovat a pokud nabídne, že řešení má více variant, tak musí opět čekat a ztrácí čas, až bude rozhodnuto. Nastupuje vzájemná nevěřícnost a nedůvěra.

Ruku v ruce s rychlostí se přidává druhá základní vlastnost důvěry a tou jsou náklady. V případě, že rychlost je malá a nedostatečná, tak důvěra začíná spotřebovávat více času a druhotné náklady na udržení a prodlužování bezkoncepčního stavu. Musí se více a nákladně „komunikovat“. Jediný poslaný email nevyřeší nastalou zoufalou situaci a tak je nutno se osobně scházet a to jak zaměstnanci mezi sebou, tak s klienty a to ne jen jednou, aby se důvěra vrátila alespoň částečně zpět. Důvěru lze tedy matematicky vyjádřit tak, že se zvyšující se rychlostí se snižují náklady.

Dividenda anebo daň?

Důvěra není nastavena anebo nemůže být znovu nastolena v obchodní korporaci a výsledkem je, že manažeři mohou jen sčítat škody a při sčítání závěrečného účtu zaplatí zápornou daň z nedůvěry. Tam, kde je důvěra od počátku nastolena, tak všichni se na ní podílející sklízejí úspěch a dostanou na své účty pomyslně anebo doslovně dividendy pramenící z důvěry. Daně způsobují, že současní a třeba i „velcí klienti“ raději odejdou k jiné obchodní korporaci. Dalším, neblahým důsledkem je, že schopní zaměstnanci v nejbližší budoucnosti odejdou do jiné obchodní korporace, která má procesy firemní kultury vhodně nastaveny a důsledně dodržovány. Na poradách se jednoduše a rychle neřeší vzniklé problémy a proto účastníci porad začnou mezi sebou vést války a boje a vznikají skupinky a dochází k separování a potřebám se individuálně bránit. Opakem je situace, kdy důvěra je prolnuta a prodchnuta obchodní korporací a je její samozřejmostí tak, tam sklízejí dílčí nebo roční dividendy, kdy současní spokojení klienti, sami vyvolávají setkání, kdy chtějí prodlužovat své obchodní kontrakty a navíc doporučují tuto obchodní korporaci svým nejbližším nebo obchodní partnerům a klientela utěšeně narůstá.

Přídatným bonusem je skutečnost, že mladí a schopní začínající zaměstnanci, jako třeba obchodní reprezentanti nebo prodejci, kterých je stále nedostatek, tak sami vyhledávají takové obchodní korporace a snaží se získat si u nich stálé perspektivní místo. Schopní a spolehliví zaměstnanci se stávají konkurenční výhodou oproti konkurenci ostatních obchodních korporací, kterým chybí. Porady začínají a končí v přátelském duchu, kdy každý může sdělit svůj názor a výsledky jsou transparentní a jednoznačné.

Dva efektivní způsoby jak zachovat důvěru    

Prostředí firemní kultury obchodní korporace by mělo obsahovat jeden z prvních způsobů vytváření a uchování důvěry v podobě otevřeného a transparentního prostředí. V případě, že manažeři veřejně sdělí anebo dokonce důrazně prosazují svůj názor na řešení obchodního problému, který se vzápětí ukáže jako milný nebo hluboce kontroverzní, tak by se neměly tvářit, že oni přece vždy mají pravdu, ale měli by ihned při nejbližší veřejné příležitosti se omluvit a přijmout svou prohru. Omluvou a přijetím své prohry, manažeři paradoxně zvýší svoji prestiž v očích podřízených zaměstnanců, protože vrátí firemní kulturu k jednomu ze základních pilířů, a to vzájemné otevřenosti a transparentnosti.

Druhým stavebním kamenem je dodržování vyřčených slibů. Přijímat zaměstnance tak, že jim manažeři naslibují, že mohou mít pružnou pracovní dobu, že se pracuje pouze osm hodin a nevyžadují se žádné přesčasy anebo, že se začínajícího obchodního prodejce pro začátek ujme jeho starší kolega a následně z těchto slibů nezbudu nic a praxe je naopak opačná a ještě, když se zaměstnanec sám ozve, že původně byl domluven na jiných podmínkách, tak je veřejně zesměšněn a za jeho zády v kolektivu pomlouvám a to přímo ze strany manažerů, tak takovéto jednání nabourává celkovou atmosféru a základní konstrukci pro fungování obchodní korporace.