V současné době je na řadě manažerských míst spousta manažerů, kteří absolutně nezvládají svoji roli v obchodních korporacích a to tím, že ji nechápou anebo ji chápou, ale záměrně se chovají, jako by nevěděli. Stát se kvalitním manažerem, vyžaduje odlišný a absolutně jiný každodenní přístup a to jak ve vedení, tak v řízení obchodní korporace.

Horizontálně nebo vertikálně?

Manažer má dva základní směry a to horizontální a vertikální. Horizontální se týká prvotního vedení obchodní korporace a jejich základních vizí a představ a naproti tomu vertikální směr je směr řízení, který prostupuje celou obchodní korporací směrem dolů a nahoru a působí a ovlivňuje střední management, prodejce, asistentky a další zaměstnance.

Který směr je důležitější? Většina obchodních korporací při svém vedení a řízení se velmi věnuje vertikálnímu směru a snaží se řídit své zaměstnance. To je ovšem jako „pasažér na palubě zaoceánského Titaniku“, kde Vám steward rozdělal lehátko, a Vy nevíte, že za pár desítek hodin loď narazí do ledových útesů. Tento směr rozhoduje jen přibližně z 20 % o úspěchu té které obchodní korporace. V dnešní době v České republice vzniká mnoho obchodních korporací, které ovšem od svého vzniku skončí do jednoho roku v insolvencím řízení a to v celkovém počtu 40 % z nich. A to díky zaměřování se jen na vertikální směr řízení.

Rozhodujícím tedy směrem je směr horizontální, o kterém se musí přemýšlet a uvažovat z 80 % času manažera. Jde o myšlenky, jestli manažer bude sám na sebe nebo jestli bude mít větší kancelář se svou asistentkou anebo bude chtít si vytvořit daleko větší obchodní kancelář, kde bude postupně přibírat ty nejschopnější zaměstnance a třeba i právní partnery. Bude mít jen jednu kancelář anebo si vytvoří více poboček kupříkladu ve velkých krajských městech, jako je Brno a Ostrava.

Manažer si musí předem promyslet, jak se bude jeho obchodní korporace jmenovat. Jestli se zařadí mezi stejně pojmenované obchodní korporace, co již existují anebo jestli si zvolí modernější a trendový název. Dalším podstatným aspektem horizontální směru je stanovení marketingového plánu, který je nenahraditelným způsobem potřebný. A to jako jsou firemní barvy, logo s jednoznačným slovním doprovodem, který okamžitě při pohledu na logo vyvolává v klientech identifikaci s kvalitní obchodní korporací anebo obsah a optimalizace internetových stránek. Po stanovení těchto horizontálních aspektů přichází teprve na řadu vertikální řízení zaměstnanců, které má stejně tak důležitou roli jako řízení horizontální a kde dochází k celé řadě fatálních a nenapravitelných chyb ze strany manažera.

                                        7 nejhorších manažerských chyb

Manažeři se při svém vedení a řízení dopouštějí řady chyb, a to ať již nevědomky nebo cíleně, což je vždy dle kvalit toho, kterého manažera. Manažerské chyby se dle závažnosti potom projeví na zvýšených nákladech na provozu a na ztrátách způsobených chybným rozhodnutím. Základních sedm nejhorších manažerských chyb, kterých se manažer dopouští, jsou tyto:

1. předem protěžování zaměstnanců z pohledu jejich osobních kontaktů a vazeb na úkor kvality odvedené práce
2. nepoužívání a maskování zpětné vazby ke svým zaměstnancům,
3. třetí podstatnou chybou je nevhodně zvolená a definovaná kritika na účet zaměstnanců,
4. nadužívání a strašení veřejnou kritikou,
5. samotné farizejství v podobě kázání o pravdě, a přitom používání lží,
6. předposlední chybou je velmi častá arogance a přehlížení ze strany manažerů používána jako jedna z forem řízení
7. na závěr je chybou, kdy manažer neumí stanovit základní priority své vize stanovené pro svoji obchodní korporaci a stejně tak neumí komunikovat a motivovat své zaměstnance a díky své „soft skills“ neschopnosti je nucen pod nátlakem hromadících se problémů přenášet tyto problémy a z nich pramenící odpovědnost na své podřízené

Cesta do pekel na základě protěžování

Jednou z manažerských chyb manažera je výběr ze skupiny budoucích zaměstnanců, kdy si vybírá dopředu dle svých osobních a mimopracovních kontaktů koho z nich bude protěžovat a koho bude upřednostňovat. Nevybírá tedy dle schopností a znalostí, ale jen podle vzájemných sympatií, které ovšem nenahradí efektivně odvedenou práci. Manažer kolikrát ani nedomyslí, jaké to má následky, protože jednolitá skupina jeho podřízených se začne vzájemně vymezovat a vyhraňovat vůči sobě a vůči jemu samotnému. Výsledkem je ztráta důvěry, která vyvolá zvýšené náklady na čas a na provozní náklady obchodní korporace.

O důvěře, jako dálnici, budu věnovat jeden z dalších speciálních článků do blogu MBA. Uměle vytvořené skupiny podřízených zaměstnanců začnou si mezi sebou vytvářet bariéry a v prvotní fázi začne slábnout anebo úplně přestane vzájemná komunikace. Ve druhé následující fázi se již začíná protěžování odrážet i na venek vůči klientům, kteří nedostávají potřebné informace o svých sporech nebo případech a začnou být nedůvěřiví. Nekomunikování počne další fázi a to fázi zvyšování nákladů v podobě více dotazů z jedné skupinky na druhou a svolávání hromadných porad k objasnění a upřesnění problémových partií. Hromadné porady většinou končí nevyřešením problémů a nastoupením vzájemného osočování s cílem diskreditovat a poškodit druhou „konkurenční“ skupinku. Výsledkem bývá hromadná vlna pomluv a lží vedené, ať již z jedné nebo druhé strany, ale s fatálním koncem, kdy jsou rozklížené vzájemně obě skupiny a to jak protěžovaných tak neprotěžovaných. Nezúčastněná strana v podobě stávajících klientů nebo budoucích potenciálních klientů vidí ovšem jen navenek nefungující kolos, který má problémy sám se sebou a není sto již vyřizovat klientské spisy a informovat klienty o jejich záležitostech. Obchodní korporace se pomalu a nezadržitelně rozpadá a to na začátku byly jen pouhé osobní sympatie a antipatie.

Z  bavování odpovědnosti

Za rozklíženou a nefunkční obchodní korporaci musí ovšem někdo nést plnou odpovědnost. Pokud je manažer v pozici, že neumí vést a řídit své podřízené a ani se nesnaží se tomu naučit, tak v drtivé většině případů používá „manipulátorskou strategii“. Manipulátoři využijí nastalý chaos, který cíleně vytvořili a mají prostor, aby mohli označit viníky v podobě svých podřízených zaměstnanců a snést ze sebe stín pohybností o svých neschopnostech.

                                                          Příště

V příštím článku budu pojednávat o tom, proč metoda „Strachu“ nepomáhá a přesto jej většina manažerů stále používá “?